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商品訊息簡述:

行政院去年8月推動「少子女化對策計畫」，規劃準公共幼兒園機制，與符合要件的私幼簽約、加以補助，提供在公立幼兒園、非營利幼兒園之外，另一個平價教保選擇。圖／ingimage 分享 facebook 準公共化幼兒園去年8月上路，但基隆市私立愛米爾幼兒園批評，本學期應在2月15日以前完成撥款，卻到現在都還沒有收到，加入準公共化政策後，政府資金佔一半以上的運作經費，延遲發放造成一筆動輒數十萬的經費缺口，對經營上造成莫大壓力，也讓教學團隊甚至學生家長，感到十分不安。市府教育處表示，9天春節連假就卡了很多工作天，目前已加快腳步，下周一就可撥付；以後將加速撥付處理流程，向教育部請款同時，就同步跑財主單位公文，以最快速度撥付補助。基隆市共有18家準公共化幼兒園，基隆市私立愛米爾幼兒園執行長鄭宇博指出，幼兒園基於回饋社會的立場，於第一時間與基隆市政府簽約。但大半年下來，根據準公共化契約內容，市政府第一學期第一期的款項應該在8月1日之前撥款，第二期撥款應該在9月30日前完成。第二學期第一期以及第二期的經費分別應該在2月15日以及4月15日前完成撥款。令人遺憾的是，政策施行的第一學期，第1期款項遲至11月30日才完成撥款。.inline-ad { position: relative; overflow: hidden; box-sizing: border-box; }
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@media screen and (max-width: 320px){ .inline-ad{margin: 0 -10px;} } 鄭宇博說，在這項公共政策的形成過程中，嚴格的篩選了以獲利為優先的私立幼兒園，因此有了學童每月收費平均不得超過9000元的門檻。許多加入的幼兒園像他們一樣，是屬於沒有雄厚資本的中小型園所。原本他們靠每學期的註冊費支持硬體設備的修繕、更新，靠著每月月費支付老師的薪水以及餐費等各項經常性費用支出。鄭宇博表示，加入準公共化政策後，政府資金佔一半以上的運作經費，延遲發放造成一筆動輒數十萬的經費缺口，不但對經營上造成莫大壓力，也讓教學團隊甚至學生家長，感到十分的不安。對於主管單位的處置方式，更令他們十分憤怒。教育處說明，有關準公共幼兒園第二期補助款，教育部經費於2月13日撥入基隆市市庫，目前已加速趕辦簽轉基金及動支撥款作業，預計於下周一完成陳核撥款。雖補助經費請付有其一定程序，但為維護業者經營，以後市府於請款同時亦將同步進行撥款作業，縮短原訂期程，以最快速度撥付補助，與園方共同營造永續、優質的育兒環境。基隆市政府教育處長陳素芬進一步說明，基隆市政府的經費分成市庫與教育發展基金，教育部先行核撥經費至市庫，但市庫還要再核撥給教育發展基金才能支應費用，有教育發展基金的縣市都是如此。9天春節連假就卡了很多工作天，下周一就可撥付，第一學期會在11月撥付，是因為剛開辦才會如此，第一學期都完成核撥等所有程序，才能辦第二學期。第二學期原2月15前要撥付，但卡春節及元宵去掉很多工作天，才會今都還沒有跑完財主單位的程序。陳素芬說，以後加速流程，同步處理，向教育部請款時，就同步跑財主單位公文，這樣教育部一核撥到市庫時，就可同步可從教育發展基金核撥給幼兒園，也就是說，撥付的流程，可從原本的2周改為2天，以最快速度處理，不會再讓幼兒園苦等。

詩肯翻身戰術：跟兩萬競爭者搶賣沙發

詩肯董事長：林福勤（圖左1）

當年輕人開始習慣在網路上買客製化家具時，全球家具大廠Ikea因衝擊而轉型。在台灣，柚木家具龍頭詩肯也啟動它的轉型之路，但它選擇的並非轉攻電商，而是拓展新品牌。

沙發市場破碎，反而成機會

2013年，詩肯營收、獲利創新高，董事長林福勤卻很難開心，他深知柚木家具市場已趨近飽和，成長力道將減緩。他早在前一年就創立新品牌——詩肯居家，銷售皮沙發、餐桌與床墊等家具，在燒錢5年後，去年詩肯居家開始獲利，營收占比達21％，帶動詩肯的淨利谷底反彈，去年創下3年新高。

回溯這條轉型路，詩肯踏入沙發市場，等於由藍海市場，踏入紅海市場。在柚木家具戰場，由詩肯與其他2大品牌分食，但是沙發市場卻很破碎，除了Ikea之外，全台有兩萬多家同業搶食大餅。

要在紅海市場勝出，林福勤沿用詩肯柚木的成功方程式，採「逆價格」策略，先從主力客群中產階級與軍公教的收入，推估他們可以接受的沙發價格帶，主打品質高於Ikea、價格卻只要一般進口沙發的一半。

林福勤說，為了讓價格漂亮，詩肯居家主力商品沙發僅有九款，不到Ikea的十分之一，相較於後者色系多，詩肯多數沙發都是灰、白、卡其色等好搭配的大地色調。

將產品線簡單化，優點是可降低庫存風險，但挑戰是，得精準挑出顧客埋單的款式。然而，柚木家具少變化，沙發卻年年流行不同，如過去流行高椅背，今年流行電動沙發；柚木家具一年的新品只占1成，但是沙發一年要推出3成新品，汰換率比柚木家具多了兩倍。因此，詩肯必須向Zara模式靠攏，更仰賴銷售數據與現場人員回饋，決定如何改款。

為了摸索新品牌的商業模式，詩肯居家平均每年虧損5、6千萬元，長達5年，直到去年底才轉虧為盈。

除了製造，家具業最大成本是物流運送，林福勤斥資7億5000萬元，相當於年營收約4成，在桃園設立萬坪的物流營運總部。新物流總部預計一年可以降低10％物流成本，也為了未來擴大床墊與木地板品項做準備。

家具須體驗，不在網路賣

在投資的過程中，內部對於轉型方向，其實有不少爭辯。

最多的爭議仍是：詩肯是否該在網路開店？拓展新產品線，會否分散公司投入電商通路的資源？但林福勤最後卻決定：不在網路銷售。他認為，家具屬於體驗型商品，很少人會在網路下單買超過3萬元的沙發，反而會讓公司陷入殺價競爭。詩肯雖然不在網路銷售家具，卻可在線上幫門市導流客群。

今年，林福勤試驗在網路銷售定價199元的托盤，顧客在線上下單，但僅能在實體店取貨付款，一次就引進3000名新客。不過這次的嘗試導流成效有限，他檢討，托盤太便宜，買的人都是學生族群，很難導購到其他商品。但此試驗讓他學到：自家商品，是有能力將線上流量往線下導，只是他得把客群設定更精準。

詩肯的新品牌策略，雖然初步獲得成果，但今年又碰到房市成長力度減弱、新屋轉移件數下滑影響，今年3月起，月營收比去年同期衰退了4％至9％。

一位家具同業高層認為，詩肯的轉型策略，只是延伸產品線，跨入軟裝家具。然而，現在顧客對於客製化家具的需求高於基本款，詩肯能否靠此策略持續成長，還待觀察。詩肯財會處協理何山壯也說，客製化家具交期長、價格高，還必須改變既有的供應鏈管理模式，並非詩肯專長。

下階段，測虛實通路定位

詩肯的轉型成績，還要更長時間才能映證。同業如連鎖系統家具業者歐德集團，則採取不同的策略，提高客製化強度。以沙發為例，客戶可以根據現有款式，指定喜歡的沙發材質與顏色。

值得思考的是，企業轉型時從本身的競爭優勢去思考新路較為穩健，如Ikea與詩肯因為擅長營造體驗氛圍，若貿然邁向電商，在定價與物流規畫得推翻重來，反而凸顯缺點。

然而，商業絕妙之處也在於，你無法預料客戶與對手會如何變。若消費者上網消費的速度快於預期，或對手已可做平價客製的服務，後續市場可能會瞬間反轉。林福勤初步靠相對穩健決策，創造新成長動能後，接下來，他說，會頻繁嘗試虛實通路的角色定位，在轉型速度與獲利間找尋完美平衡。

●小檔案_詩肯

成立：1984年
董事長：林福勤
主要產品：柚木家具、軟裝家具
成績單：2018上半年營收8.5億，淨利8,920萬元

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